การจัดการทรัพยากรบุคคล

การมีระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ การดูแลสวัสดิภาพ การพัฒนาทักษะและความรู้ความสามารถอย่างต่อเนื่อง การส่งเสริมการมีส่วนร่วม และการสนับสนุนพนักงานให้ได้รับโอกาสอย่างเท่าเทียม ทำให้พนักงานทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ มีขวัญกำลังใจและแรงจูงใจในการทำงาน ส่งผลต่อประสิทธิภาพในการดำเนินงานและการส่งมอบสินค้าและบริการแก่ลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ

เป้าหมายปี 2567	ผลการดำเนินงาน
● คะแนนสำรวจความผูกพันของพนักงานต่อ กฟผ. ไม่น้อยกว่าร้อยละ 80	● คะแนนความผูกพันของพนักงาน เท่ากับร้อยละ 85
● จำนวนชั่วโมงเฉลี่ยการฝึกอบรมของพนักงาน ไม่น้อยกว่า 32 ชั่วโมงต่อคน	● จำนวนชั่วโมงเฉลี่ยการฝึกอบรมของพนักงาน เท่ากับ 36.72 ชั่วโมงต่อคน

การบริหารทรัพยากรบุคคล

คณะกรรมการ กฟผ. จัดตั้งคณะกรรมการทรัพยากรบุคคล เพื่อกำหนดนโยบายด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล พิจารณาให้ความเห็นชอบแผนแม่บทและแผนปฏิบัติการประจำปีเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อสนับสนุนให้ กฟผ. มีการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ด้วยความเป็นธรรม โปร่งใส ตรวจสอบได้ และเพื่อให้ความเห็นและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับนโยบาย กลยุทธ์ และแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลตามสภาพการณ์ที่เปลี่ยนแปลงจากภายในและภายนอกองค์การ โดยมีฝ่ายทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์การ และฝ่ายพัฒนาศักยภาพบุคลากรและคุณภาพ ทำหน้าที่บริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล ตามลำดับ

ในปี 2567 กฟผ. ทบทวนและเสนอปรับปรุงนโยบายทรัพยากรบุคคล โดยเพิ่มเติม 2 ประเด็นหลัก ได้แก่ 1) ส่งเสริมความหลากหลายและความเท่าเทียมในองค์การ ปฏิบัติต่อบุคลากรทุกคนอย่างเสมอภาค
ไม่แบ่งแยกเพศ เชื้อชาติ ศาสนา อายุ สถานะทางสังคม และพื้นฐานการศึกษา และ 2) ส่งเสริมระบบแรงงานสัมพันธ์ที่ดี โดยมุ่งเน้นการมีส่วนร่วม การสร้างความสัมพันธ์อันดี และการสื่อสารผ่านช่องทาง
ต่าง ๆ ภายในองค์การอย่างทั่วถึง เพื่อให้เกิดความเข้าใจระหว่างฝ่ายบริหารกับผู้ปฏิบัติงาน รวมทั้งเคารพในสิทธิเสรีภาพและบทบาทซึ่งกันและกัน โดยยึดมาตรฐานและแนวทางปฏิบัติตามหลักกฎหมาย
แรงงาน

กฟผ. กำหนดยุทธศาสตร์การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ระยะสั้นและระยะยาว ตามแผนแม่บททรัพยากรบุคคล กฟผ. ปี 2567-2571 และมีการติดตามและกำกับดูแลการดำเนินงานตามแผนงานรองรับแผนแม่บทฯ โดยให้รายงานผลการดำเนินงานต่อคณะกรรมการบริหาร กฟผ. เพื่อทราบ และขอรับความคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะทุกไตรมาส นอกจากนี้ ยังมีการประเมินกระบวนการปฏิบัติงานและการจัดการตามเกณฑ์การประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ (State Enterprise Assessment Model: SE-AM) ในหัวข้อ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) โดยสำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจทุกปี รวมถึงมีการสำรวจการยอมรับระบบงาน HRM กับผู้ปฏิบัติงานและผู้บริหารทั้งองค์การ เพื่อนำผลมาใช้เป็นข้อมูลประกอบการปรับปรุงกระบวนการจัดการทรัพยากรบุคคลต่อไป โดยในปี 2567 กฟผ. สามารถขับเคลื่อนการดำเนินงานตามแผนปฏิบัติการรองรับแผนแม่บทฯ ได้ผลลัพธ์ตามเป้าหมาย ครบถ้วนร้อยละ 100 และมีผลคะแนน SE-AM ประจำปี 2566 อยู่ที่ 4.1553 เพิ่มขึ้นจากปี 2565 ร้อยละ 0.7981 ซึ่งนับว่าผลคะแนนอยู่ในระดับสูง อีกทั้งระดับการยอมรับระบบงาน HRM ยังอยู่ในระดับมากที่สุด โดยมีค่าเฉลี่ยที่ 4.288 ซึ่งคะแนนเฉลี่ยเพิ่มสูงขึ้นจากปี 2566 แสดงให้เห็นว่าการดำเนินงานด้านทรัพยากรบุคคลของ กฟผ. มีประสิทธิภาพสูงขึ้น อย่างไรก็ตาม กฟผ. ยังคงมุ่งมั่นพัฒนาการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง โดยมีแนวทางปรับปรุงการดำเนินงาน อาทิ

• เพิ่มการเปรียบเทียบการดำเนินงานที่สำคัญด้านทรัพยากรมนุษย์กับคู่เทียบในอุตสาหกรรมเดียวกันทั้งในและต่างประเทศ เพื่อหาประเด็นที่ควรมุ่งเน้นพัฒนา
• จัดหลักสูตรส่งเสริมความรู้ความเข้าใจพื้นฐานของพนักงานลูกจ้างภายนอก เรื่องการดำเนินงานขององค์การ เช่น เวลาทำงาน ระเบียบข้อปฏิบัติพื้นฐาน การแต่งกาย สิทธิต่าง ๆ ในที่ทำงาน
  ความปลอดภัยในการทำงาน และ Mindset ในการทำงานที่ดี
• ทบทวนและปรับค่านิยมองค์การ ให้สะท้อนถึงความหลากหลาย ความเสมอภาค การหลอมรวมความสัมพันธ์ต่อกัน (Diversity, Equity, Inclusion and Belonging: DEI&B) ให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น
  และมีกิจกรรมและการประชาสัมพันธ์ให้ความรู้ความเข้าใจเรื่อง DEI&B อย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปี

กฟผ. มีการสื่อสารแผนแม่บททรัพยากรบุคคลประจำปีแก่ผู้เกี่ยวข้องในการดำเนินงาน และมีการประชาสัมพันธ์หลักเกณฑ์และนโยบายการดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ที่เปลี่ยนแปลงไปและส่งผล
กระทบกับบุคลากรภายใน เช่น หลักเกณฑ์การเลื่อนระดับและหลักเกณฑ์การเบิกสิทธิประโยชน์สวัสดิการต่าง ๆ รวมไปถึงการสื่อสารเรื่องการสรรหาบุคลากรภายนอกแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกอย่าง
เป็นระบบ ชัดเจน โปร่งใส ในหลากหลายช่องทาง และกำหนดคุณสมบัติผู้สมัครงานอย่างเปิดกว้างบนหลักของความเท่าเทียม ทั้งนี้ สำหรับกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่อาจส่งผลต่อพนักงาน กฟผ.
ไม่มีการกำหนดระยะเวลาขั้นต่ำในการแจ้งพนักงานล่วงหน้า ซึ่งโดยทั่วไปแล้ว กฟผ. จะไม่ปรับปรุงสภาพการจ้างที่เป็นโทษแก่พนักงาน แต่หากเป็นการปรับปรุงสภาพการจ้างที่เป็นคุณกับพนักงานมากขึ้น จะมีการประชาสัมพันธ์ภายหลังจากดำเนินการแล้วเสร็จ เนื่องจากไม่มีผลกระทบในเชิงลบที่พนักงานจะต้องเตรียมการก่อน สำหรับการเปลี่ยนแปลงซึ่งเกิดจากอำนาจในทางบริหารโดยแท้ของนายจ้าง
(Managerial prerogative) จะมีการสื่อสารหรือประชาสัมพันธ์ตามความเหมาะสมแก่กรณี

กฟผ. สนับสนุนเสรีภาพของผู้ปฏิบัติงานในการจัดตั้ง เข้าร่วมสมาคม และร่วมเจรจาต่อรอง ภายใต้กรอบของกฎหมายและหลักเกณฑ์ภายในขององค์การ เช่น การเข้าร่วมเป็นสมาชิกสหภาพแรงงานรัฐวิสาหกิจ กฟผ. (สร.กฟผ.) คณะกรรมการกิจการสัมพันธ์ กฟผ. คณะทำงานประสานความเข้าใจภายในองค์การ และคณะผู้แทนเจรจาข้อเรียกร้องเกี่ยวกับสภาพการจ้าง โดย กฟผ. เชื่อว่าสมาคมหรือเวทีในการเจรจาข้างต้นเป็นช่องทางสำคัญสำหรับใช้สื่อสารระหว่างฝ่ายบริหารกับผู้ปฏิบัติงาน เพื่อสร้างความเข้าใจในกรณีที่เกิดปัญหาหรือข้อขัดแย้ง นอกจากนั้นยังมีประโยชน์ในการเสริมสร้างระบบแรงงานสัมพันธ์ที่ดีให้เกิดขึ้นภายในองค์การ รวมทั้งใช้เป็นช่องทางในการคุ้มครองและรักษาผลประโยชน์ของ กฟผ. ได้อีกทางหนึ่งด้วย

สำหรับการเจรจาต่อรองด้านแรงงาน ตามกฎหมายผู้ปฏิบัติงานซึ่งได้รับสิทธิตามข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้างระหว่าง กฟผ. และ สร.กฟผ. จะต้องเป็นผู้ปฏิบัติงานที่เป็นสมาชิก สร.กฟผ. ซึ่งในปี 2567 กฟผ. มีผู้ปฏิบัติงานที่เป็นสมาชิก สร.กฟผ. ทั้งสิ้น 8,797 คน คิดเป็นร้อยละ 59.13 ของจำนวนผู้ปฏิบัติงานทั้งหมด อย่างไรก็ตาม กฟผ. ได้ให้สิทธิตามข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้างแก่ผู้ปฏิบัติงานทั้งหมด คิดเป็นร้อยละ 100 กรณีที่มีการปรับปรุงสภาพการจ้างเนื่องมาจากข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้าง กฟผ. จะปรับปรุงสภาพการจ้างให้แก่ผู้ปฏิบัติงานซึ่งมิได้เป็นสมาชิก สร.กฟผ. ในอัตราเดียวกัน เพื่อให้การบริหารจัดการระบบค่าตอบแทน สวัสดิการและสิทธิประโยชน์เป็นไปโดยเรียบร้อย  

การพัฒนาทรัพยากรบุคคล

1. การพัฒนาผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานกลุ่มทั่วไป ประกอบด้วย
● การพัฒนาบุคลากรตาม Competency Gap กำหนดเป็นพื้นฐานหลัก ในการพัฒนาสำหรับผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน ตามค่าความคาดหวังในแต่ละระดับ
● การพัฒนาบุคลากรตามระดับ 1-14 รวมทั้งพนักงานสัญญาจ้างพิเศษ เป็นหลักสูตรที่ออกแบบให้เหมาะสมกับผู้ปฏิบัติงาน กฟผ. เพิ่มเติมจากหลักสูตร Competency โดยออกแบบการพัฒนาให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ พร้อมทั้งคาดการณ์สมรรถนะที่จำเป็นในอนาคต เพื่อให้บุคลากรพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น และคำนึงถึงพฤติกรรมการเรียนรู้ของบุคลากรแต่ละระดับผ่านการพัฒนาในรูปแบบที่หลากหลาย
2. การพัฒนาผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานกลุ่ม Successor & Talent
มีการจัดทำ Development Roadmap 2 ปี เพื่อพัฒนาและเตรียมความพร้อมให้กับผู้บริหารและผู้ปฏิบัติิงานมีความพร้อมสำหรับการสืบทอดช่วงการบริหาร และแต่งตั้งเข้าดำรงตำแหน่งสำคัญใน กฟผ.
ผ่านรูปแบบการพัฒนาที่หลากหลายรวมทั้งการจัดทำแผนพัฒนาตนเอง
3. การพัฒนาสมรรถนะทางด้านเทคนิค ตามตำแหน่งงานและสายอาชีพ
เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานมีความรู้และทักษะตามมาตรฐานวิชาชีพ
4. การพัฒนาทักษะใหม่รองรับภารกิจในอนาคต กฟผ.
มีการวิเคราะห์ วางแผน การพัฒนาทักษะใหม่ เพื่อรองรับภารกิจในอนาคตที่เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ กฟผ. โดยมีรูปแบบการพัฒนาที่หลากหลายตามความเหมาะสม เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการพัฒนาฯ
5. การพัฒนาโครงการปฐมนิเทศสำหรับผู้ปฏิบัติงานใหม่
เพื่อเตรียมความพร้อมผู้ปฏิบัติงานด้านความรู้ที่จำเป็นสำหรับการทำงานในองค์การ รวมทั้งเสริมสร้างเครือข่ายให้เกิดขึ้นในหมู่ผู้ปฏิบัติงาน

สวัสดิการและสิทธิประโยชน์ ^[401-2] 

สวัสดิการและสิทธิประโยชน์	ผู้บริหารระดับสูง	ระดับผู้บริหาร	ระดับปฏิบัติการ/พนักงานสัญญาจ้างพิเศษ
อัตราเบี้ยเลี้ยง/ค่าเช่าที่พัก ในการเดินทางไปปฏิบัติงานภายในประเทศ	●	●	●
อัตราเบี้ยเลี้ยง/ค่าเช่าที่พัก ในการเดินทางไปปฏิบัติงานต่างประเทศ	●	●	●
เงินกู้ยืม เช่น เงินกู้ยืมกรณีจำเป็น เงินกู้ยืมเพื่อการศึกษาของบุตร	●	●	●
ค่าเช่าบ้าน	●	●	●
กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ	●	●	●
เงินช่วยเหลือในการรักษาพยาบาลและบริการรักษาในสถานพยาบาล กฟผ. (*)	●	●	●
ค่าล่วงเวลาและค่าทำงานในวันหยุด	x	x	●
เครื่องแต่งกาย	x	x	●
เงินสงเคราะห์หรือบำเหน็จความชอบกรณีปฏิบัติงานที่มีความเสี่ยงต่อชีวิต (**)	●	●	●
เงินเพิ่มเติมพิเศษตามลักษณะงาน เช่น เงินเพิ่มพิเศษค่าปฏิบัติงานใต้น้ำ และค่าฝีมือช่างเชื่อม (**)	x	●	●
เบี้ยเสี่ยงภัยและประกันอุบัติเหตุผู้ปฏิบัติงานในเขตจังหวัดชายแดนภาคใต้ (***)	●	●	●
เงินตอบแทนพิเศษหรือการลาพักผ่อนของผู้ปฏิบัติงานในจังหวัดชายแดนภาคใต้ (***)	●	●	●
รูปแบบการทำงานแบบผสมผสาน (Hybrid Working) (**)	●	●	●
สิทธิการลา เช่น ลาป่วย ลาคลอดบุตร และลาเพื่อเลี้ยงดูบุตร	●	●	●

หมายเหตุ (*) ครอบคลุมถึงครอบครัวพนักงาน (**) เฉพาะลักษณะงาน (***) เฉพาะพื้นที่เสี่ยงภัย

การลาคลอดบุตรและลาเลี้ยงดูบุตร ^[401-3]

กรณีการลา	ปี 2567			ปี 2566			ปี 2565
	ชาย	หญิง	รวม	ชาย	หญิง	รวม	ชาย	หญิง	รวม
จำนวนพนักงานที่มีสิทธิ์ลาเพื่อเลี้ยงดูบุตรได้ (คน)	11,077	3,793	14,870	11,409	3,908	15,317	11,612	3,978	15,590
จำนวนพนักงานที่ใช้สิทธิ์ลาเพื่อเลี้ยงดูบุตร (คน)	274	127	401	272	66	338	227	88	315
จำนวนพนักงานที่กลับมาหลังจากสิ้นสุดระยะการลา เพื่อเลี้ยงดูบุตร (คน)	274	127	401	272	66	338	227	88	315
จำนวนพนักงานที่พ้นสภาพหลังกลับมาทำงานภายใน 12 เดือน	0	0	0	2	0	2	1	2	3
จำนวนพนักงานที่กลับมาหลังจากสิ้นสุดระยะการลาเพื่อเลี้ยงดูบุตรและยังทำงานต่อหลังจากนั้นไป 12 เดือน (คน)	270	66	336	226	86	312	198	74	272
อัตราการกลับมาทำงาน1 (ร้อยละ)	100	100	100	100	100	100	100	100	100
อัตราการคงอยู่ของพนักงาน2 (ร้อยละ)	99.26	100.00	99.41	99.56	97.73	99.05	100.00	100.00	100.00

หมายเหตุ  
1. อัตรากลับมาทำงาน (Return to Work Rate) = (จำนวนพนักงานที่กลับมาทำงานหลังจากสิ้นสุดระยะการลาเพื่อเลี้ยงดูบุตร/จำนวนพนักงานที่ได้ใช้สิทธิ์ลาเพื่อเลี้ยงดูบุตร) x100
2. การคงอยู่ของพนักงาน (Retention Rate) = (จำนวนพนักงานที่กลับมาทำงานหลังจากสิ้นสุดระยะการลาเพื่อเลี้ยงดูบุตรและยังทำงานต่อหลังจากนั้นไป 12 เดือน/จำนวนพนักงานที่กลับมาทำงานหลังจากสิ้นสุดระยะการลาเพื่อเลี้ยงดูบุตรในรอบรายงานก่อนหน้า) x 100

การฝึกอบรมพนักงาน ^[404-1]

รายการ	ปี 2567		ปี 2566		ปี 2565
	ชาย	หญิง	ชาย	หญิง	ชาย	หญิง
จํานวนชั่วโมงฝึกอบรมทั้งหมดของพนักงาน (ชั่วโมง)
ผู้บริหารระดับสูง (ระดับ 12 ขึ้นไป)	14,010	6,060	7,188	3,606	14,361	4,980
ผู้บริหาร (ระดับ 8-11)	98,400	53,661	189,618	108,162	137,814	74,505
ปฏิบัติการ (ต่ำกว่าระดับ 8)	260,856	83,229	402,540	164,820	286,929	103,452
จํานวนชั่วโมงฝึกอบรมโดยเฉลี่ย (ชั่วโมง/คน)
ผู้บริหารระดับสูง (ระดับ 12 ขึ้นไป)	145.94	183.64	22.75	54.64	142.19	191.54
ผู้บริหาร (ระดับ 8-11)	32.73	39.05	23.54	35.93	43.38	53.26
ปฏิบัติการ (ต่ำกว่าระดับ 8)	32.55	34.69	35.63	52.47	34.41	40.51

การประเมินผลการปฏิบัติงาน ^[404-3]

พนักงาน	หน่วย	ปี 2567		ปี 2566		ปี 2565
		ชาย	หญิง	ชาย	หญิง	ชาย	หญิง
พนักงานได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงาน
จำนวนพนักงานได้รับการประเมิน	คน	14,666		14,776		15,301
		10,926	3,740	10,994	3,782	11,380	3,921
อัตราพนักงานได้รับการประเมิน	ร้อยละของพนักงานทั้งหมด	98.77		96.45		98.15
		98.81	98.68	74.40	25.60	73.00	25.15
พนักงานได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงาน จำแนกตามประเภท
ด้านเทคนิค	คน	10,581		10,241		10,580
	ร้อยละของพนักงานทั้งหมด	98.71		69.31		67.86
ด้านอื่น ๆ	คน	4,085		4,535		4,793
	ร้อยละของพนักงานทั้งหมด	98.93		30.69		30.74

อัตราส่วนของแรงงานที่ได้รับค่าจ้างมาตรฐาน จำแนกตามเพศ ^[202-1]

รายการ	ปี 2567		ปี 2566		ปี 2565
	ชาย	หญิง	ชาย	หญิง	ชาย	หญิง
ร้อยละของพนักงานและพนักงานสัญญาจ้างพิเศษที่ได้รับผลตอบแทนแรกเข้าตามหรือมากกว่าอัตราค่าแรงขั้นต่ำ	100	100	100	100	100	100
ร้อยละของคนงานที่ไม่ใช่พนักงานที่ได้รับผลตอบแทนแรกเข้า ตามหรือมากกว่าอัตราค่าแรงขั้นต่ำ	100	100	100	100	100	100

จำนวนและอัตราส่วนของพนักงานและคณะกรรมการ จำแนกตามความหลากหลาย ^[405-1]

องค์ประกอบ		คณะกรรมการ (คน)	พนักงาน (คน)
			ผู้บริหารระดับสูง	ร้อยละ	ผู้บริหาร	ร้อยละ	ปฏิบัติการ	ร้อยละ	รวม
จำนวนทั้งหมด		11	128	100	4,345	100	10,397	100	14,870
เพศ	ชาย	10	95	74	2,982	69	8,000	77	11,077
	หญิง	1	33	26	1,363	31	2,397	23	3,793
ช่วงอายุ	อายุ < 30 ปี	0	0	0	0	0	1,051	10	1,051
	อายุ 30 – 50 ปี	3	119	93	2,773	64	2,217	21	5,109
	อายุ > 50 ปี	8	9	7	1,572	36	7,129	69	8,710
ผู้พิการ		0	0	0	1	0	24	0	25

อัตราส่วนค่าตอบแทน ^{[2-21] [405-2]}

อัตราส่วนค่าตอบแทน	ปี 2567	ปี 2566	ปี 2565
อัตราส่วนค่าตอบแทนรวมประจำปีสำหรับบุคคลที่ได้รับค่าตอบแทนสูงสุดขององค์กร
อัตราส่วนค่าตอบแทนของบุคคลที่ได้รับค่าตอบแทนสูงสุดต่อค่ากลางของค่าตอบแทนรายปีของพนักงานทั้งหมด	11.97 : 1	18.25 : 1	16.15 : 1
อัตราส่วนของร้อยละค่าตอบแทนรายปีที่เพิ่มขึ้นของบุคคลที่ได้รับค่าตอบแทนสูงสุดเทียบกับร้อยละของค่ากลางของค่าตอบแทนรายปีที่เพิ่มขึ้นของพนักงานทั้งหมด	0 : 1	1.21 : 1	1.20 : 1
อัตราส่วนค่าตอบแทนพนักงานหญิงต่อพนักงานชาย จำแนกตามประเภทพนักงาน
ผู้บริหารระดับสูง (ระดับ 12 ขึ้นไป)	0.97 : 1	0.95 : 1	0.96 : 1
ผู้บริหาร (ระดับ 8 -11)	0.94 : 1	0.95 : 1	0.97 : 1
ปฏิบัติการ (ต่ำกว่าระดับ 8)	1.03 : 1	1.01 : 1	0.99 : 1

หมายเหตุ: พนักงานได้แก่พนักงานและพนักงานสัญญาจ้างพิเศษ